職場窘境:遇上一個不待見的領導,70%的人選擇“懟”他

2020-03-01

其實,只要對影響生活的各種事件深入分析一番,我們都會吃驚地發現原來很多問題都是由于溝通不善導致的,換句話說就是在面對?;蔽頤歉靜換嵴返睪退碩曰?。 ——史蒂芬·柯維

職場中我們都遇到過這樣的事情,總有人對領導有怨言,有時候是別人,有時候是自己。

每個人的性格不同,進行溝通的方式不同,所以在工作中表述問題和處理方式肯定有很大的差別。

遇到一個不待見的領導,大多數人都會選擇消極應對,有人甚至“直言以對”。

比如剛入職場的小王,根本就不能適應別人總是對自己呼來喝去,工作中難免對領導的要求視而不見,長此以往必然導致兩人針鋒相對。

用小王的話說,“一和劉總說話就想懟他”。

《關鍵對話:如何高效能溝通》一書中認為大多數職場中“溝通失效”的問題,都來自于無法處理好對話中的“關鍵時刻”。

而這些“關鍵時刻”往往伴隨著高風險、情緒化的語言失控,最終導致不同個體之間從最開始時態度的不同轉變為人格上的“互相抵制”。

有句話說的好,一個人在職場中的成就,30%取決于自己的工作能力,70%是靠著社交。

其中足見一個人在職場中最大的修煉項,就是社交能力,而社交能力最基礎的一點就是能夠進行有效溝通。

關鍵對話:因觀點不同而墜入深淵

溝通最大的問題在于,人們想當然地認為已經溝通了。 ——蕭伯納

欧国联和欧洲杯 www.txkhb.com 關鍵對話有三個特征:

  1. 對話雙方的觀念有很大差距。

  2. 對話存在很高的風險。

  3. 對話雙方的情緒非常激烈。

高風險、觀念不同、情緒激烈,這些特征無疑是溝通時最危險的情況,在面對關鍵對話時,通常情況下我們會有以下三種反應:

  1. 我們會逃避關鍵對話。

  2. 我們敢于面對,但往往處理不當。

  3. 我們敢于面對,而且處理得當。

但通常情況下前兩種反應居多。

Lina是一家上市公司的運營經理,在公司舉行的高管會議上Lina和同事們陷入了溝通僵局,在過區半年的時間里,Lina一直力圖對公司運營體系進行大刀闊斧的成本改革,為了達成這次改革,Lina付出了很多。

但是時間一天一天的過去,不但成效甚微,甚至時態還經常出現反方向情況。

這時一名高管終于忍不住站出來說道,“Lina,這幾個月來你一直積極推行改革,但我們大都消極對待,其中有一件事如果你不介意,我覺得有必要告訴你”。

Lina欣然接受。

高管接著說道,在過去的這幾個月里,你一邊要求我們大力削減開支、降低工作成本,而與此同時你自己的辦公室卻大換門庭,花費了近半年的預算,這讓我們很難接受。

此時,溝通已經進入了關鍵對話。

關鍵對話顧名思義就是那些最難解決的交談時刻,當一位管理者被當眾指責時,她接下來的態度將會影響到整個問題溝通的結果,甚至決定了問題的走向。

但是Lina聽到之后深呼吸了口氣,她試圖控制自己的情緒,冷靜下來的Lina一改之前的態度,她有些釋然的回答道,“原來是這樣,辦公室的裝修是下面人員看辦公室七年如一日沒有變過,想要改變一下工作的環境,當時正值全員沖刺業績的時候,考慮到員工的要求自己沒多想就答應了”。

隨后,Lina感謝了這位高管,并對裝修問題進行了檢討,而對于改革,在場人員全部欣然接受,一個月之后公司成本降低至一半,Lina終于獲得了成功。

史蒂芬·柯維的研究團隊在經過長達25年之久、對17個不同企業的研究調查之后,發現那些富有影響力的個人(指既能應對棘手問題同時又能鞏固人際關系的人),是那些能嫻熟應對關鍵對話的成功者。

溝通的努力和方向

有時候,我們在溝通的道路上并不是付出的努力越多,得到的結果就會越好。

有效溝通意味著我們在朝著正確搭建溝通環境,解決問題的路上邁進,而無效溝通則意味著我們之間的意見分歧越來越大,最終難免走向溝通的惡性循環。而關鍵時候則是決定溝通向有效亦或是無效進行的方向選擇。

一個好的溝通方向選擇的關鍵在于能否識別溝通中的“關鍵時刻”,在這一過程中,我們往往會出現以下情況:

  • 強烈表達深淵:一味的表述自己的觀點,試圖讓對方明白自己的想法,很大程度上會出現把自己觀點強加給對方、遭到對方無視和強烈反對的情況;

  • “倒立垃圾桶”:指像倒立的垃圾桶一樣把自己封閉起來,一點都不接受對方的觀點,溝通中應有的同理心、共情表達等基本為零;

  • 技巧壓制:試圖利用一些溝通中的技巧幫助群體做決策,包括掩飾自己的內在動機,表面上為集體考慮,有意避開關鍵問題等。

法國杰出數學家韋達曾經指出,沒有一個無賴認為自己是無賴,自知之明簡直是一種美德。

群體做出最有效決策的基礎,是能夠實現每個個體的“最優意見共享”,并且當“意見共享區域”越來越大時,群體的決策也就越趨向于最優。

經濟學中也有同樣的表述,當經濟社會中有一種帕累托最優狀態,是指假定固有的一群人和可分配的資源,從一種分配狀態到另一種狀態的變化中,在沒有使任何人境況變壞的前提下,使得至少一個人變得更好。通俗一點講就是每項資源都得到了最好的配置。而每一次向著最優狀態進行的資源分配的過程,就是帕累托改進。

在群體溝通和決策中也是如此,當所有個體都能表達出若干差異化觀點并能夠被集體有效接納的時候,群體所達成的結論就是無限趨近于最優的。而在群體數量提升的過程中,觀點疊加進行討論,或者說是“意見共享區域”無限放大的過程中,群體中不斷克服一個又一個溝通關鍵時刻的這個過程,就是改進的過程。

不同的是,群體的無限性無法保證,也就意味著溝通中達成的最終決策并不能代表著企業發展的最優,而只能造成不斷地改進。

改善“溝通逆境”的舉措

上面我們聊到解決溝通癥結的一大關鍵所在,就是構建“意見共享區域”,而這一觀點在《關鍵對話》一書中表述為“營造共享觀點庫”,讓群體都能積極參與到“觀點搭建”過程中來,才能保證群體決策的良性互動和循環。

那么問題來了,如何來保證大家都能自由表達自己的觀點,另一個角度則是如何來提升大家自由表達的意愿呢?

一、正確認知

溝通中問題的產生,首要的原因應該歸于自身認知的偏差,即錯誤地認為溝通中給自己帶來的困擾是由他人造成的,這種思維情緒往往會導致自己“對人不對事”,由對事情的溝通,上升到對對方個體的否定。事實上,大多數人都停留在了這一步。

造成這種困境的原因有:

  • 人們喜歡爭強好勝,尤其在溝通的過程中,往往傾向于讓他人接受自己的觀點甚至改變別人的觀點;

  • 民族習慣中總是充滿了沖動的因子,尤其是在團隊中,而職場的管理環境更加刺激了這一點;

  • 競爭讓我們誤入歧途,社會發展促使每個人在團體中不斷競爭,讓我們錯誤地認為任何時候,只要產生意見分歧,我們就應該脫穎而出。

正確認識到問題的根本是在個體不同的態度而非個體本身,是解決問題的基礎。只有每個人都能認識到這一點,溝通才能正??疾⑼陸?。

二、留意對話氛圍

柯維曾經表述,我們每個人都不具備“雙路處理”的能力,也就是在溝通過程中同時關注內容和溝通的氛圍。

最常見的溝通氛圍改變的信號是沉默。沉默最常見的形式有三種:掩飾、逃避和退縮,任何一種變化信號出現后,有效溝通往往都很難再繼續進行,這個時候,群體之間的討論慢慢的向著無效溝通的方向前進,最終導致溝通失敗。

掩飾:當談話對象對于談論問題進行各種轉移話題或是試圖三言兩語帶過的時候,溝通出現了問題;

逃避:當對某些話題選擇沉默,甚至拒絕回答的時候,問題正在逆向發展;

退縮:當溝通角色開始刻意隱藏自己的觀點,試圖讓別人做決策而自己只是沉默的時候,溝通早已背道而馳。

無論是哪一種形式的背離,溝通都無法正常進行,所以我們應該在團隊中顧及到每個人的情緒,一場成功的溝通,對大家情緒的處理占很大影響。

三、找到共同目的

在對話開始甚至對話出現問題的時候問自己幾個問題:

  • 我希望為自己實現什么目標?

  • 我希望為對方實現什么目標?

  • 我希望為我們之間的關系實現什么目標?

共同目的往往是對話能夠進行下去的關鍵,一場有效的溝通中,分歧是必然會出現的,但是透過問題我們應該看到,開始此次溝通的目的,不正是為了解決這些分歧,達到最優結果嗎。

學會找到并創建共同目的,首先要積極尋找共同目的,然后去識別溝通背后的真正目的,進而開發共同目的,最后再和對方共同新構思、新策略。這被稱為“共同目的四步創建法”,在這個過程中

四、“綜合式陳述法”

在溝通過程中最重要的一個過程技巧就是利用“綜合式陳述法”,首先去關注你的行為,其次緩和你的做法,最后控制你的表現。從五個方面我們可以到有效溝通的方向:

分享事實經過。從最少爭議、最有說服力的事實談起。 說出你的想法。說明你根據這些事實得出的結論。 征詢對方觀點。鼓勵對方說出他們看到的事實和產生的想法。 做出試探表述。承認這些結論只是你的想法,不要假裝是事實。 鼓勵做出嘗試。創建安全感,鼓勵對方說出不同甚至對立的觀點。

通過分享事實開局,進而找到共同目的,說出自己的想法并尋求對方的觀點,通過試探和鼓勵構建“意見分享區域”,達到此次溝通的目的。

溝通之路,就像一條一維坐標系,找到并處理好溝通中的關鍵時刻,意味著找到正確的X軸,從而進入有效溝通的過程。

END

作者:索小嗨,一個專注于讀書寫作成長的90后,希望能助你成長。 謝謝你的關注,轉發,評論,點贊,每一個互動,都是對作者最好的鼓勵。
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